赤馬紅羊年，危機公關議題更猛烈，首當其衝：餐飲與旅遊業（上）

關鍵一 D：行動與溝通並進 Dual Path Process

異物事件發生，在第一線的執行長林佳慧迅速成立「緊急應變小組」，內部梳理原因、分配調查分流（有營運、品保、門市管理、外部專案單位等），找到關鍵或可能發生的起因，擬定改善流程，釐清行動，同時整理對同仁、對外界的溝通內容。這是成熟企業，面臨突發事件的高度情商。

溝通分流，由專人負責與當事者取得聯繫，第一時間建立信任與諒解，這是很關鍵和高招的一步。事發後品牌在高度壓力下，內部極容易產生紊亂和溝通不同調，面對當事者，品牌派出不同人，前天是店長、昨天是經理、今天是負責人致電，每天的說明口吻或態度不一，也會造成資訊不對等或是「你們公司到底在幹嘛？真的很混亂..」的二次負面觀感或誤解。

建立信任後，前後用誠實、清楚和負責的原則共識，進行對當事人和現場顧客的溝通，對應到後續的聲明稿、社群、執行長的影音說明，保持一貫的溝通質量，這是形象之外，展現「真的在乎消費者，不光是做表面功夫」的底層溝通，也體現出負責人和品牌的價值觀。

關鍵二 I：即時回應 Immediate Response

公關事件分很多層級，不一定事事都要回應，但若逐漸擴燒或媒體跟追，就要建立危機的回應系統。

回應時間，事件發生半天至 24 小時為黃金處理期，同時迭代後續更完整的聲明內容，且加註發出時間點，避免以偏概全，推派統一對外的發言人，以及幕僚公關的後援系統。

例如，事發隔日 12 月 21 日林聰明品牌 Threads上第一時間回應，說明做了什麼、後續改善作為、點到核心價值；12 月 27 日的社群貼文，用懶人包圖文方式說明目前的進度，近期衛生消毒紀錄和日常作業落實，以可視化、容易理解的方式進行溝通，取得信任；12 月30 日執行長林佳慧的影音聲明，做到逐步且有節點的即時回應，讓社會大眾感受到品牌的「速度與誠意」。

關鍵三 S：判斷利益關係者 Stakeholder

盤點事件會影響到的關係人，例如當事者、社群大眾、媒體（網路、電視、其他）、意見領袖、上下游廠商、股東、第一線員工、管理層員工、訂單消費者、稽查單位、可靠諮詢人士等，列出關係與溝通順序，以及每個受眾目前在乎的事及對應的溝通方式。

林聰明異物事件，很巧妙的把檯面上溝通順序列為，1.當事者 2.社群 3消費者，列出12月27日聲明稿部分段落 如下，我們再看一次：

"" 首先事件發生當下，我們對於顧客的經歷感同身受，除了第一時間先主動聯繫顧客與關心，內部隨即決定兩間門市自主衛管休業，全面檢視門市環境、作業流程與人員衛生管理制度。事件期間嘉義市衛生局與12月21日與23日兩度前來稽核，雖兩間門市皆符合相關檢驗標準，但我們仍啟動更高規格的自主衛生管理，而不只是通過檢查就恢復營業；並主動再延長休業天數，從內部盤點釐清問題來源，希望能找出真正的原因進一步改善。

在這次事件中，我們誠摯感謝當事者顧客的理解與包容，並予以信任願意將異物交給我們，讓品保相關部門可後續追蹤檢驗；在此也謝謝當事顧客事後在社群平台留言，說明已圓滿處理此次事件，讓我們有機會向顧客當面溝通與負責；嘉義兩家門市也從一開始為期兩天的自主休業調整，延長為休業一週檢視，其中光華門市更決定無限期停業進行全店整頓，這是我們反省思考後，聰明團隊認為必須為廣大的顧客做出的正確決定，也讓團隊能持續進行流程調整與食品安全相關教育訓練，把該檢視的事情，能好好一項項重新檢討與規劃。

在此也對於原本計畫前來嘉義用餐旅遊、卻因此撲空的顧客們感到抱歉，也希望大家能理解；同時，我們也收到許多來自網友與顧客的消費建議與指教，其中有長期支持我們的朋友，也有因事件而感到不安的聲音；這些意見，我們都有看見聽見，也實際的建立改進事項，並且設置專責窗口服務顧客，持續回覆與追蹤改善，提出說明與後續解決事宜；目前各門市仍在進行多項環境與設施整頓與籌備作業，即便環境與流程符合營業的狀態，我們仍以謹慎態度確認後屆時再行營業公告，希望往後的服務能讓顧客更安心，確保回到穩定安全的營運日常。

再次感謝所有願意給予我們提醒、建議與支持的朋友，這些聲音都是促使我們持續前進的重要力量。""

有沒有發現，品牌把消費者當成第一位，主動關心消費者、對於撲空的顧客感到抱歉、設置專責窗口服務顧客、感謝提醒我們的網友…，把消費者放在品牌前的策略很高明，語境讓人讀起來舒服，避免過多的品牌注射感而顯得有距離。

做了對外溝通，相信品牌還需經歷檯面下一段時間的內部梳理，安定員工身心，穩定支持的廠商，別忘了「攘外同時，還需安內」。